Si cambiamos nuestra manera de pensar cambiará nuestra manera de vivir.
Por Marita Abraham
marita@maritaabraham.com
La gestión del optimismo en las organizaciones
La conocida frase de Peter Drucker “Lo que no se puede medir no se puede gestionar”, genera un marco de actuación organizativo que sugiere que tomemos decisiones y trabajemos sobre lo que somos capaces de observar, medir y, en función de ello, trabajar. Así, en tiempos de crisis, es perfectamente medible cómo reducir costos a través de medidas bien concretas como, por ejemplo, reducir la capacitación de los empleados o quitar el café. Esta reducción, perfectamente observable, oculta un efecto casi inmediato pero no tan medible: la reducción del entusiasmo, el temor al futuro, la caída de la motivación. Frente a la certeza de lo que sí se puede medir, estos “efectos secundarios” quedan relegados a un segundo término. Esto dispara una pregunta imprescindible: ¿qué hacemos con lo que no se puede medir y aún así hay que gestionar? ¿La pertenencia? ¿el compromiso? ¿la confianza? ¿el equipo? Lo intangible necesita otros métodos para no tener que rendirnos ante la falta de entusiasmo, de ganas, la actitud descreída que aparece en muchas organizaciones. El optimismo es una de esas cosas, porque cuando no está genera un fatalismo peligroso y cuando se encuentra en la organización nos conduce a resultados increíbles. ¿Cómo medirlo? ¿Cómo modificarlo? ¿Cómo conseguimos mejores resultados y al mismo tiempo incrementamos la calidad de vida de nuestra gente?
Podemos definir optimismo como una disposición de personalidad que se traduce en una expectativa o creencia estable, generalizada de que en la vida ocurrirán cosas positivas. Todos tenemos expectativas. Si creemos que lo que viene es malo, nos “guardamos” y esperamos lo peor. Si creemos que es bueno, desarrollamos nuestras ganas y positivismo e incidimos con una disposición natural a que las cosas sucedan.
Así las personas terminamos siendo profetas de nuestro propio destino, modificando con nuestro enfoque interior el entorno en el que vivimos. No vemos las cosas como son, dice el Talmud, vemos las cosas como somos. Si nuestra expectativa es que lo que viene es mejor, nuestra predisposición para ello la acompañará, actuaremos en consecuencia y a eso le seguirán mejores resultados.Por otra parte, la real academia española dice que gestionar es “hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera”. Aplicado al optimismo, si queremos de verdad generar estas expectativas positivas que conducen a resultados mejores, necesitamos hacer cosas concretas enfocadas en ello. No sirve la mera intención, hay que organizar un programa específico y llevarlo a cabo en la organización.
Gestionar el optimismo requiere actuar dentro de un plan organizado cuyo objetivo fundamental es promover la visión positiva del resultado. Que todos y cada uno miremos hacia adelante con la certeza que lo mejor está por venir y así contribuyan a conseguirlo. ¿Cómo podemos hacerlo?
El modelo de Gestión del Optimismo de Marita Abraham tiene diez pilares sobre los que se sustenta la construcción del optimismo organizativo para que impacten en los resultados. Comienza por la comprensión de que el optimismo es un acto político. El líder debe conseguir los resultados pero trabajando sobre el proceso. El “cómo” es esencial, la orientación al proceso garantiza que lo bueno se pueda repetir y lo que no dio resultados se pueda corregir.
Gestionar el optimismo tiene que ver con incidir en la cultura de la organización. Ayudarla a abandonar los caminos de una empresa tóxica para convertirse en el mejor lugar para trabajar. Desde esta perspectiva, los mensajes que se dan en todos los niveles de la organización son clave.
El trabajo debe contribuir a la satisfacción personal
Las personas trabajan para conseguir sus objetivos. Así buscamos el equilibrio entre el desafío que el puesto plantea y las habilidades y talento personal. Observamos en el gráfico que cuando el desafío es mayor que la habilidad, la persona está ansiosa, angustiada, estresada. En ese contexto, el optimismo es difícil, la expectativa negativa y esto empeora el comportamiento influyendo en los resultados. Por el contrario, si la habilidad supera con creces las exigencias del trabajo, es esperable el tedio, el aburrimiento que lleva a la rutina y, de nuevo, el efecto negativo sobre los resultados. Si la persona siente que su trabajo carece de importancia y que requiere poco o nada de sus habilidades, es segura la apatía, un estado que lleva al desencanto y, por supuesto, a la caída del optimismo y su efecto en los resultados.
Ahora, cuando una persona siente que sus habilidades le ayudan a alcanzar cada día sus desafíos y que, mientras más aprende y se desarrolla más “crece” su puesto con él, obtiene satisfacción y plenitud. Ahí sí podemos hablar de optimismo.
Un primer paso es revisar la satisfacción de cada persona del equipo, analizando si su puesto está acorde a sus habilidades y si es necesario ayudarle a crecer y desarrollarse a través de formación y Coaching con un programa personalizado.
La comunicación positiva modifica el ADN organizativo
Siempre hay buenas noticias para contar. Aún en medio de crisis se puede y se debe buscar un mensaje positivo. Frente al miedo y al presagio de que lo que viene es malo, el ser humano entra en un espiral de preservación, buscando cuidarse y protegerse. Necesitamos sacarlo de allí abriendo la puerta a la esperanza, con palabras entusiastas y un lenguaje corporal que sea en sí mismo un ejemplo de que “todo estará bien”.
Hay que eliminar las palabras “bomba” como “crisis” y “problemas” reemplazándolas por otras que induzcan a pensar en soluciones y posibilidades.
Hay que centrarse en el refuerzo positivo a cada colaborador. En lugar de “no me gusta este informe”, decir, “Gracias por tu informe, prefiero que su extensión sea de máximo tres páginas y el tipo de letra más grande. Hay que ofrecer reconocimiento a cada persona, resaltando su valor personal y demostrando el respeto que tiene por ella, siempre mirándole a los ojos mientras le habla.
Hay que tomar conciencia como líder que se está siempre en un escenario. La preocupación contagia intranquilidad, el optimismo lleva calma y así las personas pueden acceder a lo mejor de sí. Es importante darse cuenta de qué se transmite en cada encuentro con personas a cargo. En esto es útil pedir retroalimentación. Como parte del plan anual, hay que generar y comunicar experiencias que sirvan como anclaje positivo en toda comunicación: reuniones para celebrar los éxitos, boletín de buenas noticias, carteles con un mensaje que ponga en contacto a las personas con su propia grandeza. Hay que aprovechar cada comunicación para conectar con el valor de las personas en la organización: agradecer, reconocer, destacar los méritos. Hacer pública cada acción positiva, destacar las mejores prácticas y animar a copiarlas. Y por último, no olvidar “los cuatro grandes” de toda comunicación: hola, hasta luego, por favor y gracias.