La his­to­ria de Argen­ti­na es una con­ca­te­na­ción de épo­cas de esta­bi­li­dad y cri­sis. Pero si hay algo que nos carac­te­ri­za, esa es nues­tra capa­ci­dad e inge­nio para salir ade­lan­te inclu­so en los esce­na­rio más com­pli­ca­dos. En esta edi­ción de Eco­no­mía, uno de los refe­ren­tes más impor­tan­tes en crea­ti­vi­dad e inno­va­ción empre­sa­rial del país, el Dr. en Cien­cias Eco­nó­mi­cas y Pro­fe­sor Titu­lar de Admi­nis­tra­ción de la UBA, Eduar­do Kas­ti­ka, com­par­te con los resi­den­tes de Dal­vian sus cono­ci­mien­tos en esta área: qué hacer y qué no hacer en momen­tos de adver­si­dad.

Qué NO hacer en la cri­sis

Supon­ga­mos que usted via­ja des­de San Pablo has­ta Esto­col­mo. En enero. Toma el avión en Gua­rul­hos: trein­ta y dos gra­dos de calor. Hace esca­la en Zúrich y lle­ga al aero­puer­to de Esto­col­mo-Arlan­da lue­go de die­ci­séis horas. Otro idio­ma, otro país, otro hora­rio, otro pai­sa­je, pero, sobre todo, otro cli­ma: cin­co gra­dos bajo cero.

Usted ha expe­ri­men­ta­do un cam­bio, nece­si­ta­rá adap­tar­se, vive una nue­va reali­dad… Pero no se tra­ta de una cri­sis: es, sim­ple­men­te, una situa­ción cla­ra­men­te iden­ti­fi­ca­da (un via­je), que comien­za y ter­mi­na.

Muchas veces nos con­fun­di­mos y tra­ta­mos a las cri­sis como si se tra­ta­ra de este tipo de cam­bios. “Antes está­ba­mos allá y aho­ra tene­mos que estar acá”. Y abor­da­mos las cri­sis como si fue­ran un con­jun­to de pro­ble­mas a resol­ver para, lue­go, vol­ver a la nor­ma­li­dad.

Sin embar­go, resol­ver una cri­sis es crear algo nue­vo, algo dis­tin­to. Una acti­vi­dad que con­tie­ne, al menos, cua­tro ele­men­tos esen­cia­les:

1. No hay reso­lu­ción de cri­sis sin nue­vas reglas.

El esce­na­rio post-cri­sis no es “des­re­gla­do” ni “más ende­ble” que el ante­rior a la cri­sis. Es un esce­na­rio dis­tin­to, otra cosa. La pre­gun­ta cla­ve es enton­ces cuá­les serán las nue­vas reglas de jue­go.

2. No hay reso­lu­ción de cri­sis sin nue­vos pro­ta­go­nis­tas.

Todo lo que suce­de en el mun­do de los nego­cios, una vez decan­ta­das las evi­den­tes y apre­su­ra­das rece­tas de la tran­si­ción, está deter­mi­na­do por lo que inven­ten y desa­rro­llen aque­llos que serán los nue­vos pro­ta­go­nis­tas.

3. No hay reso­lu­ción de cri­sis sin nue   vos talen­tos apli­ca­dos de mane­ras dife­ren­tes.

Las mis­mas acti­vi­da­des, las mis­mas tareas, lo mis­mos nego­cios que antes de la cri­sis se mane­ja­ban ape­lan­do a cier­tas apti­tu­des, lue­go de la cri­sis se mane­ja­rán con otras nue­vas.

4. No hay reso­lu­ción de cri­sis sin nue­vos valo­res.

Esta pre­mi­sa es casi un des­pren­di­mien­to de los tres pun­tos ante­rio­res. En el esce­na­rio post-cri­sis, se valo­ra­rán atri­bu­tos dis­tin­tos. Esto se ve cla­ra­men­te cuan­do los con­su­mi­do­res comien­zan a “pagar por otro tipo de cosas” y dejan de “pagar” por lo que antes creían con­ve­nien­te hacer­lo. No eli­gen otros pro­duc­tos por ser mejo­res que los ante­rio­res, sino por­que han cam­bia­do sus cri­te­rios acer­ca de qué sig­ni­fi­ca ser mejor.

Resol­ver una cri­sis es crear algo nue­vo, algo dis­tin­to. Es una acti­vi­dad que con­tie­ne, al menos, cua­tro ele­men­tos esen­cia­les: nue­vas reglas, nue­vos pro­ta­go­nis­tas, nue­vos talen­tos apli­ca­dos de mane­ras dife­ren­tes y nue­vos valo­res.

Qué hacer en la cri­sis

Pro­pon­go cua­tro reco­men­da­cio­nes para inten­tar con­ver­tir­nos en pro­ta­go­nis­tas en la solu­ción de nues­tras cri­sis:

1. Cui­de a sus inter­lo­cu­to­res más que nun­ca.

Tome usted cual­quier acti­vi­dad: docen­cia, inves­ti­ga­ción, arte, tec­no­lo­gía, desa­rro­llo de nego­cios, pro­yec­tos socia­les… ¿Cuán­tas nue­vas ideas cir­cu­lan dia­ria­men­te en cada una de estas acti­vi­da­des? Dece­nas, cien­tos, miles. Para que esto suce­da, hay mon­to­nes de per­so­nas pen­san­do y hacien­do cosas nue­vas en for­ma per­ma­nen­te. Esta es la red que tien­de a ero­sio­nar­se duran­te las cri­sis. Mi reco­men­da­ción, enton­ces, es inten­tar recons­truir ese teji­do de inter­lo­cu­to­res, de gen­te talen­to­sa que le per­mi­ti­rá enfren­tar y res­pon­der a los desafíos sur­gi­dos del esce­na­rio post-cri­sis. Sola­men­te recons­tru­yen­do su red, usted podrá aspi­rar al logro de resul­ta­dos sig­ni­fi­ca­ti­vos y tras­cen­den­tes.

2. Con­cén­tre­se en no dejar de lado los pro­yec­tos de cali­dad.

La cali­dad de un pro­yec­to tie­ne que ver con su poten­cia­li­dad, con su capa­ci­dad para incluir y con­te­ner nue­vas ideas y pers­pec­ti­vas, con su com­ple­ji­dad.

En momen­tos de cre­ci­mien­to y desa­rro­llo, se tra­ba­ja con pla­nes de cali­dad que a la vez son muy con­cre­tos y, en gene­ral, ambi­cio­sos. Que cre­cen mien­tras el tiem­po trans­cu­rre y van lle­nán­do­se de con­te­ni­do inno­va­dor.

Cri­sis es expe­ri­men­tar cómo se redu­ce el alcan­ce de este tipo de pro­yec­tos o, inclu­so, se eli­mi­nan. Para resol­ver las cri­sis es fun­da­men­tal enfo­car­nos en pocos pro­yec­tos, pero de inte­rés.

3. Trans­mi­ta la sen­sa­ción de con­ti­nui­dad.

Quie­nes logran la con­ti­nui­dad ante la cri­sis, ya están logran­do bas­tan­te. Por eso, mi reco­men­da­ción en este aspec­to es la siguien­te: con­viér­ta­se en un “líder en garan­ti­zar la con­ti­nui­dad” de los pro­ce­sos que val­gan la pena.

Como las cri­sis pro­fun­das gene­ran la sen­sa­ción de pre­ca­rie­dad, de fuga­ci­dad, de que tar­de o tem­prano todo des­apa­re­ce­rá, esta cla­se de líde­res son los que se dife­ren­cian. En defi­ni­ti­va, serán los que —con su deci­sión— ase­gu­ra­rán la lle­ga­da a buen tér­mino de algu­nas his­to­rias.

4. No per­mi­ta que se mar­chi­ten sus logros.

Cele­brar los éxi­tos es par­te esen­cial de la crea­ti­vi­dad. En momen­tos de cre­ci­mien­to y desa­rro­llo, hay “per­mi­so” para sen­tir orgu­llo sobre los logros con­cre­ta­dos. Esta satis­fac­ción es la que dis­pa­ra la inten­ción de seguir inno­van­do.

Para lide­rar en la cri­sis, tene­mos que poner todo nues­tro esfuer­zo en que los pila­res de nues­tra crea­ti­vi­dad se dete­rio­ren lo míni­mo posi­ble: nues­tra red de inter­lo­cu­to­res, la cali­dad de nues­tros pro­yec­tos, la con­ti­nui­dad de los pro­ce­sos que enca­ra­mos y la impres­cin­di­ble sen­sa­ción de logro, de la cual no debe­mos pri­var­nos ni siquie­ra cuan­do pare­ce que no hubie­ra logros posi­bles.

Eduardo Kastika

Eduar­do Kas­ti­ka es Doc­tor en Cien­cias Eco­nó­mi­cas con orien­ta­ción en Admi­nis­tra­ción por la Uni­ver­si­dad de Bue­nos Aires (UBA). Tie­ne una lar­ga tra­yec­to­ria en el ámbi­to aca­dé­mi­co como pro­fe­sor en varias uni­ver­si­da­des tales como la Uni­ver­si­dad de San Andrés (en la Maes­tría en Mar­ke­ting, en Admi­nis­tra­ción de Nego­cios y en Ges­tión de Ser­vi­cios Tec­no­ló­gi­cos y de Comu­ni­ca­cio­nes), la Uni­ver­si­dad de Con­cep­ción del Uru­guay, Entre Ríos, la UBA, entre otras.

Se ha desem­pe­ña­do como direc­tor e inves­ti­ga­dor de nume­ro­sos pro­yec­tos de inves­ti­ga­ción, y ha publi­ca­do varios libros rela­cio­na­dos con el mana­ge­ment y el empren­di­mien­to.

Es autor de innu­me­ra­bles publi­ca­cio­nes en diver­sas revis­tas aca­dé­mi­cas y cien­tí­fi­cas, algu­nas de ellas vin­cu­la­das a la rama de la filo­so­fía e his­to­ria de la cien­cia. Pre­sen­tó papers y tra­ba­jos en con­gre­sos, y par­ti­ci­pó en impor­tan­tes acon­te­ci­mien­tos nacio­na­les e inter­na­cio­na­les.

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