Hace 10 años cuan­do tuvi­mos la opor­tu­ni­dad de estu­diar el tema de refe­ren­cia en la Escue­la de Gobierno de Har­vard, toma­mos con­tac­to con una inves­ti­ga­ción de cómo un con­jun­to de aspec­tos bási­cos como para que un alto direc­ti­vo fra­ca­sa­ra en su ges­tión. Lue­go de una déca­da de expe­rien­cia vivi­da, le hemos dado la razón a las esta­dís­ti­cas. Este tra­ba­jo de inves­ti­ga­ción lla­ma­do “A Look at Derail­ment Today” (Una mira­da al des­ca­rri­la­mien­to de los altos direc­ti­vos en la actua­li­dad), publi­ca­do por el Cen­ter for Crea­ti­ve Lea­ders­hip, un cen­tro espe­cia­li­za­do en lide­raz­go de Esta­dos Uni­dos, des­cri­bía los 4 prin­ci­pa­les fac­to­res por los que los altos direc­ti­vos fra­ca­san: inca­pa­ci­dad para desa­rro­llar­se o adap­tar­se, rela­cio­nes inter­per­so­na­les pobres, inca­pa­ci­dad de armar y diri­gir equi­pos, y por últi­mo, no por eso menor, la ambi­ción des­me­di­da.
Lue­go de haber tra­ba­ja­do 25 años como eje­cu­ti­vos en la línea en orga­ni­za­cio­nes de diver­so tama­ño, tan­to del sec­tor públi­co como pri­va­do, y de tener la opor­tu­ni­dad de cola­bo­rar como docen­te en el Cen­tro de Desa­rro­llo de Lide­raz­go del ITBA, don­de ya han pasa­do más de 400 diri­gen­tes, debia­mos coin­ci­dir en alto gra­do con estos estu­dios de ori­gen anglo­sa­jón. Por eso cada vez más estos mis­mos altos diri­gen­tes van com­pro­ban­do la impor­tan­cia de tra­ba­jar estos temas, a veces igno­ra­dos en algu­nas ofer­tas edu­ca­ti­vas, que están sólo enfo­ca­das en aspec­tos téc­ni­cos o de nego­cio.
Hecho el diag­nós­ti­co, en esta opor­tu­ni­dad nos vamos a enfo­car en el pri­me­ro de los aspec­tos, que tie­ne que ver con la “inca­pa­ci­dad de desa­rro­llar­se o adap­tar­se” de los seres huma­nos en gene­ral y de los diri­gen­tes en par­ti­cu­lar. Enten­de­mos que este aspec­to está muy liga­do a la capa­ci­dad de apren­di­za­je que poda­mos desa­rro­llar, ya sea por nece­si­dad o por estí­mu­lo, tarea algo más ardua que cuan­do una situa­ción de cri­sis nos ense­ña una lec­ción de mane­ra repen­ti­na e invo­lun­ta­ria. En ambos esce­na­rios, la con­cien­cia reci­be los cono­ci­mien­tos que con nues­tra inte­li­gen­cia o sen­si­bi­li­dad en ella depo­si­tan, en for­ma más o menos cons­cien­te. Cons­cien­te en el sen­ti­do de saber cómo adqui­ri­mos sabe­res.

Uno de los pro­ble­mas del apren­di­za­je es que “no sabe­mos que no sabe­mos” y de esa mane­ra se nos cie­rran las posi­bi­li­da­des de apren­der cosas nue­vas. Decla­rar el pro­nun­cia­mien­to de estas dos pala­bras “no se”, que sue­len ser esca­sas en la boca de miles de altos direc­ti­vos; es el pri­mer esla­bón del pro­ce­so de apren­der. Estas dos pala­bras, que no son mági­cas, son una de las fuer­zas motri­ces más pode­ro­sas en el pro­ce­so de trans­for­ma­ción per­so­nal y de crea­ción de quie­nes somos. Al igual que en el tan­go, se nece­si­tan dos, por eso la aper­tu­ra a apren­der es una par­te de la solu­ción, sien­do la segun­da el per­mi­so para ense­ñar. Si no logra­mos otor­gar con­fian­za y auto­ri­dad para que otro u otros nos ense­ñen, será como vol­ver a foja cero o nun­ca haber par­ti­do en el camino de un pro­ce­so de apren­di­za­je.

Les pro­po­ne­mos un ejer­ci­cio que ten­ga que ver con los enemi­gos que hoy detie­nen o retra­san el pro­ce­so de apren­di­za­je, ya que es la mejor mane­ra de ini­ciar este pro­ce­so de cam­bio en la acti­tud de apren­der:
Dado como soy, no pue­do apren­der esto: En reite­ra­das oca­sio­nes, nos afir­ma­mos a noso­tros mis­mos que los de pis­cis somos de tal mane­ra y los de sagi­ta­rio de otra, o que el ADN que reci­bí de mis padres no me hará cam­biar. Esos pen­sa­mien­tos enquis­ta­dos no son mas que un mode­lo men­tal que nos enca­de­na y para­li­za la capa­ci­dad para apren­der.
El fenó­meno de la cegue­ra cog­ni­ti­va: cuan­do no se lo que no se, la mejor mane­ra de tener mayor cono­ci­mien­to de esos pun­tos cie­gos es a tra­vés del feed­back for­mal o infor­mal que uno tie­ne la opor­tu­ni­dad de reci­bir en el desa­rro­llo coti­diano de las rela­cio­nes inter­per­so­na­les que nos rodean. Ese es un rega­lo que tene­mos a mano y no sole­mos dar­le la impor­tan­cia que ame­ri­ta.
Con­fun­dir apren­der con adqui­rir infor­ma­ción: el con­tex­to de las orga­ni­za­cio­nes nos ha lle­va­do a creer que por­que mane­ja­mos infor­ma­ción y tene­mos muchos datos para comen­tar, es que apren­de­mos, y en con­se­cuen­cia, sabe­mos. Si pen­sa­mos a cons­cien­cia, el estar infor­ma­do no tie­ne mucho que ver con saber hacer algo con­cre­to.
La gra­ve­dad y la tri­via­li­dad: tan­to mag­ni­fi­car una cri­sis y uti­li­zar el humor en exce­so hace que pro­pi­cie­mos ámbi­tos que inhi­ben el pro­ce­so de apren­di­za­je.
La sober­bia y el amor pro­pio: estas defi­cien­cias nos ponen en acti­tud de sabe­lo­to­do y eso cie­rra nues­tra capa­ci­dad de escu­cha y esta­do de apren­diz a lo lar­go de la vida.
La ruti­na, don­de todo sigue igual exter­na o inter­na­men­te. Las “vorá­gi­nes” de las que tan­tos líde­res se que­jan son for­mas de iner­cia y del no pen­sar.
La des­con­fian­za que nos impi­de toda rea­li­za­ción sos­te­ni­ble
La lis­ta con­ti­núa pero hoy nos dete­ne­mos aquí. El ini­cio del camino para modi­fi­car nues­tra acti­tud hacia el apren­di­za­je comien­za por reco­no­cer estos enemi­gos, para lue­go poder debi­li­tar­los gra­dual­men­te y pro­pi­ciar las accio­nes que for­ta­lez­can su des­apa­ri­ción.
En el desafian­te y tan­tas veces des­crip­to pro­ce­so de apren­di­za­je y capa­ci­ta­ción, don­de debe­mos per­fec­cio­nar meca­nis­mos y dis­po­si­ti­vos para que lo que se ense­ñe se apren­da, lo que se apren­da se prac­ti­que, lo que se prac­ti­que se lle­ve al ámbi­to labo­ral pro­fe­sio­nal y que lo que se lle­ve al ámbi­to labo­ral pro­fe­sio­nal se man­ten­ga en el tiem­po, qui­sié­ra­mos des­ta­car que el pro­ce­so de desa­rro­llo que bus­ca­mos apli­car noso­tros como con­sul­to­res y aca­dé­mi­cos en la mate­ria, es una dedi­ca­da, inter­ca­la­da y per­so­na­li­za­da cade­na de estí­mu­los o esca­le­ra de apren­di­za­je que cola­bo­ra en el desa­rro­llo de altos diri­gen­tes.
El apren­di­za­je cons­cien­te no es algo fácil. Para el exi­mio pen­sa­dor y edu­ca­dor argen­tino Car­los B. Gon­zá­lez Pecot­che, esta pro­pen­sión a lo fácil es acen­tua­da­men­te nega­ti­va y obs­truc­to­ra del apren­di­za­je, y para eman­ci­par­se de ella  “el ser debe capa­ci­tar­se, adies­trar­se y crear estí­mu­los”.
Por Ariel Cas­ti­glio­ni, Socio Direc­tor de Inte­grar Recur­sos Huma­nos.
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