Si cambiamos nuestra manera de pensar cambiará nuestra manera de vivir.

Por Mari­ta Abraham

marita@maritaabraham.com

La ges­tión del opti­mis­mo en las orga­ni­za­cio­nes

La cono­ci­da fra­se de Peter Druc­ker “Lo que no se pue­de medir no se pue­de ges­tio­nar”, gene­ra un mar­co de actua­ción orga­ni­za­ti­vo que sugie­re que tome­mos deci­sio­nes y tra­ba­je­mos sobre lo que somos capa­ces de obser­var, medir y, en fun­ción de ello, tra­ba­jar.  Así, en tiem­pos de cri­sis, es per­fec­ta­men­te medi­ble cómo redu­cir cos­tos a tra­vés de medi­das bien con­cre­tas como, por ejem­plo, redu­cir la capa­ci­ta­ción de los emplea­dos o qui­tar el café.  Esta reduc­ción, per­fec­ta­men­te obser­va­ble, ocul­ta un efec­to casi inme­dia­to pero no tan medi­ble: la reduc­ción del entu­sias­mo, el temor al futu­ro, la caí­da de la moti­va­ción.  Fren­te a la cer­te­za de lo que sí se pue­de medir, estos “efec­tos secun­da­rios” que­dan rele­ga­dos a un segun­do tér­mino.  Esto dis­pa­ra una pre­gun­ta impres­cin­di­ble: ¿qué hace­mos con lo que no se pue­de medir y aún así hay que ges­tio­nar? ¿La per­te­nen­cia? ¿el com­pro­mi­so? ¿la con­fian­za? ¿el equi­po?  Lo intan­gi­ble nece­si­ta otros méto­dos para no tener que ren­dir­nos ante la fal­ta de entu­sias­mo, de ganas, la acti­tud des­creí­da que apa­re­ce en muchas orga­ni­za­cio­nes.  El opti­mis­mo es una de esas cosas, por­que cuan­do no está gene­ra un fata­lis­mo peli­gro­so y cuan­do se encuen­tra en la orga­ni­za­ción nos con­du­ce a resul­ta­dos increí­bles.  ¿Cómo medir­lo? ¿Cómo modi­fi­car­lo? ¿Cómo con­se­gui­mos mejo­res resul­ta­dos y al mis­mo tiem­po incre­men­ta­mos la cali­dad de vida de nues­tra gen­te?

Pode­mos defi­nir opti­mis­mo como una dis­po­si­ción de per­so­na­li­dad que se tra­du­ce en una expec­ta­ti­va o creen­cia esta­ble, gene­ra­li­za­da de que en la vida ocu­rri­rán cosas posi­ti­vas. Todos tene­mos expec­ta­ti­vas. Si cree­mos que lo que vie­ne es malo, nos “guar­da­mos” y espe­ra­mos lo peor. Si cree­mos que es bueno, desa­rro­lla­mos nues­tras ganas y posi­ti­vis­mo e inci­di­mos con una dis­po­si­ción natu­ral a que las cosas suce­dan.

Así las per­so­nas ter­mi­na­mos sien­do pro­fe­tas de nues­tro pro­pio des­tino, modi­fi­can­do con nues­tro enfo­que inte­rior el entorno en el que vivi­mos. No vemos las cosas como son, dice el Tal­mud, vemos las cosas como somos.  Si nues­tra expec­ta­ti­va es que lo que vie­ne es mejor, nues­tra pre­dis­po­si­ción para ello la acom­pa­ña­rá, actua­re­mos en con­se­cuen­cia y a eso le segui­rán mejo­res resultados.Por otra par­te, la real aca­de­mia espa­ño­la dice que ges­tio­nar es “hacer dili­gen­cias con­du­cen­tes al logro de un nego­cio o de un deseo cual­quie­ra”.  Apli­ca­do al opti­mis­mo, si que­re­mos de ver­dad gene­rar estas expec­ta­ti­vas posi­ti­vas que con­du­cen a resul­ta­dos mejo­res, nece­si­ta­mos hacer cosas con­cre­tas enfo­ca­das en ello.  No sir­ve la mera inten­ción, hay que orga­ni­zar un pro­gra­ma espe­cí­fi­co y lle­var­lo a cabo en la orga­ni­za­ción.

Ges­tio­nar el opti­mis­mo requie­re actuar den­tro de un plan orga­ni­za­do cuyo obje­ti­vo fun­da­men­tal es pro­mo­ver la visión posi­ti­va del resul­ta­do.  Que todos y cada uno mire­mos hacia ade­lan­te con la cer­te­za que lo mejor está por venir y así con­tri­bu­yan a con­se­guir­lo. ¿Cómo pode­mos hacer­lo?

El mode­lo de Ges­tión del Opti­mis­mo de Mari­ta Abraham tie­ne diez pila­res sobre los que se sus­ten­ta la cons­truc­ción del opti­mis­mo orga­ni­za­ti­vo para que impac­ten en los resul­ta­dos.  Comien­za por la com­pren­sión de que el opti­mis­mo es un acto polí­ti­co.  El líder debe con­se­guir los resul­ta­dos pero tra­ba­jan­do sobre el pro­ce­so. El “cómo” es esen­cial, la orien­ta­ción al pro­ce­so garan­ti­za que lo bueno se pue­da repe­tir y lo que no dio resul­ta­dos se pue­da corre­gir.

Ges­tio­nar el opti­mis­mo tie­ne que ver con inci­dir en la cul­tu­ra de la orga­ni­za­ción. Ayu­dar­la a aban­do­nar los cami­nos de una empre­sa tóxi­ca para con­ver­tir­se en el mejor lugar para tra­ba­jar.  Des­de esta pers­pec­ti­va, los men­sa­jes que se dan en todos los nive­les de la orga­ni­za­ción son cla­ve.

El tra­ba­jo debe con­tri­buir a la satis­fac­ción per­so­nal

Las per­so­nas tra­ba­jan para con­se­guir sus obje­ti­vos.  Así bus­ca­mos el equi­li­brio entre el desafío que el pues­to plan­tea y las habi­li­da­des y talen­to per­so­nal.  Obser­va­mos en el grá­fi­co que cuan­do el desafío es mayor que la habi­li­dad, la per­so­na está ansio­sa, angus­tia­da, estre­sa­da. En ese con­tex­to, el opti­mis­mo es difí­cil, la expec­ta­ti­va nega­ti­va y esto empeo­ra el com­por­ta­mien­to influ­yen­do en los resul­ta­dos.  Por el con­tra­rio, si la habi­li­dad supera con cre­ces las exi­gen­cias del tra­ba­jo, es espe­ra­ble el tedio, el abu­rri­mien­to que lle­va a la ruti­na y, de nue­vo, el efec­to nega­ti­vo sobre los resul­ta­dos.  Si la per­so­na sien­te que su tra­ba­jo care­ce de impor­tan­cia y que requie­re poco o nada de sus habi­li­da­des, es segu­ra la apa­tía, un esta­do que lle­va al desen­can­to y, por supues­to, a la caí­da del opti­mis­mo y su efec­to en los resul­ta­dos.

Aho­ra, cuan­do una per­so­na sien­te que sus habi­li­da­des le ayu­dan a alcan­zar cada día sus desafíos y que, mien­tras más apren­de y se desa­rro­lla más “cre­ce” su pues­to con él, obtie­ne satis­fac­ción y ple­ni­tud.  Ahí sí pode­mos hablar de opti­mis­mo.

Un pri­mer paso es revi­sar la satis­fac­ción de cada per­so­na del equi­po, ana­li­zan­do si su pues­to está acor­de a sus habi­li­da­des y si es nece­sa­rio ayu­dar­le a cre­cer y desa­rro­llar­se a tra­vés de for­ma­ción y Coaching con un pro­gra­ma per­so­na­li­za­do.

La comu­ni­ca­ción posi­ti­va modi­fi­ca el ADN orga­ni­za­ti­vo

Siem­pre hay bue­nas noti­cias para con­tar.  Aún en medio de cri­sis se pue­de y se debe bus­car un men­sa­je posi­ti­vo.  Fren­te al mie­do y al pre­sa­gio de que lo que vie­ne es malo, el ser humano entra en un espi­ral de pre­ser­va­ción, bus­can­do cui­dar­se y pro­te­ger­se.  Nece­si­ta­mos sacar­lo de allí abrien­do la puer­ta a la espe­ran­za, con pala­bras entu­sias­tas y un len­gua­je cor­po­ral que sea en sí mis­mo un ejem­plo de que “todo esta­rá bien”.

Hay que eli­mi­nar las pala­bras “bom­ba” como “cri­sis” y “pro­ble­mas” reem­pla­zán­do­las por otras que induz­can a pen­sar en solu­cio­nes y posi­bi­li­da­des.

Hay que cen­trar­se en el refuer­zo posi­ti­vo a cada cola­bo­ra­dor.  En lugar de “no me gus­ta este infor­me”, decir, “Gra­cias por tu infor­me, pre­fie­ro que su exten­sión sea de máxi­mo tres pági­nas y el tipo de letra más gran­de. Hay que ofre­cer reco­no­ci­mien­to a cada per­so­na, resal­tan­do su valor per­so­nal y demos­tran­do el res­pe­to que tie­ne por ella, siem­pre mirán­do­le a los ojos mien­tras le habla.

Hay que tomar con­cien­cia como líder que se está siem­pre en un esce­na­rio. La preo­cu­pa­ción con­ta­gia intran­qui­li­dad, el opti­mis­mo lle­va cal­ma y así las per­so­nas pue­den acce­der a lo mejor de sí.  Es impor­tan­te dar­se cuen­ta de qué se trans­mi­te en cada encuen­tro con per­so­nas a car­go. En esto es útil pedir retro­ali­men­ta­ción. Como par­te del plan anual, hay que gene­rar y comu­ni­car expe­rien­cias que sir­van como ancla­je posi­ti­vo en toda comu­ni­ca­ción: reunio­nes para cele­brar los éxi­tos, bole­tín de bue­nas noti­cias, car­te­les con un men­sa­je que pon­ga en con­tac­to a las per­so­nas con su pro­pia gran­de­za.  Hay que apro­ve­char cada comu­ni­ca­ción para conec­tar con el valor de las per­so­nas en la orga­ni­za­ción: agra­de­cer, reco­no­cer, des­ta­car los méri­tos. Hacer públi­ca cada acción posi­ti­va, des­ta­car las mejo­res prác­ti­cas y ani­mar a copiar­las. Y por últi­mo, no olvi­dar “los cua­tro gran­des” de toda comu­ni­ca­ción: hola, has­ta lue­go, por favor y gra­cias.