Aunque el coaching sur­gió hace más de tres déca­das como una herra­mien­ta para incre­men­tar el ren­di­mien­to indi­vi­dual de los depor­tis­tas, con el correr de los años comen­zó a ser uti­li­za­do por las empre­sas y orga­ni­za­cio­nes, expan­dién­do­se des­de Esta­dos Uni­dos hacia el mun­do. De allí que, actual­men­te, el coaching eje­cu­ti­vo sea con­si­de­ra­do un entre­na­mien­to indis­pen­sa­ble para afron­tar los cam­bios que se dan en el mer­ca­do y en el ámbi­to per­so­nal. “Un coach, como agen­te de cam­bio, pue­de con­ver­tir la empre­sa en ese espa­cio don­de las nue­vas gene­ra­cio­nes pue­dan desa­rro­llar todo su talen­to”, ase­gu­ra el coach de nego­cios espa­ñol Oriol Caba­né.

Sin embar­go, es la poca habi­li­dad para desa­rro­llar per­so­nas uno de los prin­ci­pa­les pro­ble­mas que hoy enfren­tan las orga­ni­za­cio­nes: “De mane­ra ins­tin­ti­va se los tra­ta a todos por igual, inter­pre­tan­do que todos tie­nen los mis­mos pro­ble­mas y moti­va­cio­nes”. El espa­ñol seña­la: “En mun­do en que cul­tu­ras, razas y gene­ra­cio­nes dife­ren­tes com­par­ten espa­cios de tra­ba­jo, debe­mos poner el foco en las for­ta­le­zas en lugar de ave­ri­guar y poten­ciar nues­tras debi­li­da­des”.

Un coach, como agen­te de cam­bio, pue­de con­ver­tir la empre­sa en ese espa­cio don­de las nue­vas gene­ra­cio­nes pue­dan desa­rro­llar todo su talen­to

Los cri­te­rios de selec­ción, ase­gu­ra, también se van vien­do modi­fi­ca­dos. Según Caba­né, “la expe­rien­cia y el cono­ci­mien­to téc­ni­co han cedi­do lugar al entu­sias­mo y el buen humor, como las prin­ci­pa­les habi­li­da­des. La serie­dad y el pro­fe­sio­na­lis­mo mal enten­di­do dejan lugar a per­so­nas con inte­li­gen­cia emo­cio­nal, tac­to y con­fian­za cie­ga en sus equi­pos. Esta es la úni­ca mane­ra sos­te­ni­ble de desa­rro­llar equi­pos; hoy más que nun­ca estos nece­si­tan de la cola­bo­ra­ción y siner­gia para lle­gar a resul­ta­dos que piden clien­tes cada día más infor­ma­dos y exi­gen­tes”.

Líder se nace ¿o se hace?

Ade­más de enten­der y encon­trar nue­vos resul­ta­dos des­de las per­so­nas, de ser apli­ca­do en la reso­lu­ción de con­flic­tos, en la mejo­rar de la cohe­sión y el cli­ma labo­ral, el coaching eje­cu­ti­vo está direc­ta­men­te liga­do a la capa­ci­dad de lide­raz­go; un rol que está cam­bian­do de mane­ra radi­cal en los últi­mos años. “Al fin nos hemos dado cuen­ta de que lide­rar des­de lo correc­to, des­de lo pro­fe­sio­nal, no mue­ve a nadie; la gen­te nece­si­ta ser movi­da y con­ven­ci­da des­de lo emo­cio­nal. Al igual que con el res­to de la vida, los pro­ble­mas en las orga­ni­za­cio­nes tam­bién pasan en la par­te pro­fun­da, que uno de mane­ra cons­cien­te no mues­tra por­que lo ve como su gran debi­li­dad. Orga­ni­za­cio­nes de todo el mun­do se han pues­to manos a la obra, no para cam­biar la mane­ra en cómo las ven sus clien­tes ni cómo ven­den sus pro­duc­tos o ser­vi­cios, sino para cam­biar emo­cio­nal­men­te su cul­tu­ra, sus valo­res, por­que ahí está el pro­ble­ma”, expli­ca Caba­né.

Otro de los desafíos que afron­tan las orga­ni­za­cio­nes es gene­rar víncu­los estre­chos entre líde­res e inte­gran­tes de los equi­pos: “Esta es la úni­ca mane­ra de cono­cer cuál es la moti­va­ción y cuál es el desafío de cada indi­vi­duo. En su tarea de sacar lo mejor de cada uno, el líder debe vin­cu­lar­se con su equi­po, dan­do siem­pre el pri­mer paso. Para ello debe ape­lar al poder de la escu­cha, como una habi­li­dad que mejo­ra las rela­cio­nes, inter­pre­ta­cio­nes y jui­cio de su gen­te”.

Orga­ni­za­cio­nes de todo el mun­do se han pues­to manos a la obra, no para cam­biar la mane­ra en cómo las ven sus clien­tes ni cómo ven­den sus pro­duc­tos o ser­vi­cios, sino para cam­biar emo­cio­nal­men­te su cul­tu­ra, sus valo­res, por­que ahí está el pro­ble­ma.

Si el rol está cam­bian­do es por­que los anti­guos mode­los de lide­raz­go comen­za­ron a derrum­bar­se. De allí que tan­to se hable de la figu­ra del ‘líder coach’ como uno de los más efec­ti­vos esti­los de direc­ción de per­so­nas por­que está basa­do en un mode­lo de pre­gun­ta y escu­cha, pro­po­nien­do el qué y dejan­do en manos del equi­po el cómo. En otras pala­bras, un líder coach es el encar­ga­do de gene­rar víncu­los cer­ca­nos, con­fian­za y de detec­tar las for­ta­le­zas de cada uno. “Ya no tie­nen lugar aque­llos jefes que en tres segun­dos loca­li­za­ban debi­li­da­des y arma­ban pla­nes de for­ma­ción a medi­da. El tiem­po nos ha dicho, de mane­ra cla­ra, que las for­ta­le­zas nos des­cri­ben como per­so­nas y pro­fe­sio­na­les, dan­do pie a un desa­rro­llo expo­nen­cial para for­mar par­te de un equi­po don­de cada uno suma des­de su lugar más natu­ral. Como si de un juga­dor de aje­drez se tra­ta­ra, un líder colo­ca esas pie­zas en el mejor lugar y con­si­gue un desem­pe­ño for­mi­da­ble y enca­ra­do a obte­ner resul­ta­dos”, seña­la.

Aho­ra bien: acep­ta­do el caso de que el mun­do está cam­bian­do y de que las orga­ni­za­cio­nes deben ser crea­ti­vas e inno­va­do­ras para poder seguir ese tren, cabe la pre­gun­ta, enton­ces: ¿cómo serán los nue­vos líde­res de las orga­ni­za­cio­nes?, ¿qué ten­drán en cuen­ta y qué les pedi­rán a sus equi­pos de tra­ba­jo? Caba­né ase­gu­ra que “el obje­ti­vo prin­ci­pal de cual­quier líder es redu­cir la rota­ción de per­so­nal, invo­lu­crar a su gen­te y com­pro­me­ter­la. Las vie­jas mañas del lide­raz­go ya deja­ron de fun­cio­nar, no pue­de influir en per­so­nas inde­pen­dien­tes que piden paso y que quie­ren ser autó­no­mos y gene­ra­do­res de ideas. Hoy el líder debe saber ceder ese espa­cio, poten­ciar esas cua­li­da­des, gene­rar víncu­los en los que el tra­ba­jo en equi­po y la cola­bo­ra­ción sean la rece­ta para encon­trar gran­des resul­ta­dos. Defi­ni­ti­va­men­te el coaching es la herra­mien­ta que nos solu­cio­na­rá el lide­raz­go en las nue­vas orga­ni­za­cio­nes”.

Oriol Caba­né Rovi­ra

Oriol Caba­né Rovi­ra, Licen­cia­do en Ges­tión de Empre­sas Turís­ti­cas y Más­ter en Recur­sos Huma­nos (IQS Ramon Llull) y Ges­tión de Empre­sas (EADA). Cer­ti­fi­ca­ción Coach Pro­fes­sio­nal. ADEN- Asso­cia­tion for Lon­don.

Es espe­cia­lis­ta en abor­dar temá­ti­cas como el desa­rro­llo sus­ten­ta­ble des­de la pers­pec­ti­va de los gran­des cam­bios del siglo XXI y las com­pe­ten­cias cla­ves para lide­rar empre­sas en un mun­do en movi­mien­to cons­tan­te. Se desem­pe­ñó como Geren­te de Ope­ra­cio­nes (Star­bucks Cof­fee, Lon­don) y Geren­te de Recur­sos Huma­nos (MUJI, Japan). Es Miem­bro del ICE Ins­ti­tu­to de Coaching Eje­cu­ti­vo.

Más infor­ma­ción en:
www.oriolcabane.com

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